2. La mise en œuvre technique des projets visés à l’article 1er, paragraphe 3, est assurée par le consortium de l’Union européenne chargé de la non-prolifération, qui s’appuie sur la Fondation pour la recherche stratégique (FRS), le Peace Research Institute Frankfurt (HSFK/PRIF) (institut de recherche pour la paix de Francfort), l’Institut international d’études stratégiques (IISS) et l’Institut international de recherche sur la paix de Stockholm (SIPRI).

18. reconnaît que la Fondation a mené à bien le second exercice du processus de Turin, qui consiste en une analyse à la fois concise, complète et documentée des réformes des systèmes d'enseignement et de formation professionnels dans chaque pays à travers leurs grandes évolutions stratégiques, leurs défis, leurs contraintes, leurs bonnes pratiques et leurs perspectives; note que la conférence a consolidé les résultats des analyses effectuées en 2010, l'accord sur la déclaration de Turin ainsi que l'initiative Torinet, sur le renforce ...[+++]ment des capacités en ce qui concerne la justification des décisions stratégiques;

5. constate que l'évaluateur extérieur de l'évaluation ex post du programme de travail de la Fondation pour 2005-2008 a relevé qu'en raison de l'augmentation du nombre de ses membres après l'élargissement de l'Union en 2004, du petit nombre de réunions et de la rotation relativement rapide des titulaires, le conseil de direction de la Fondation n'était pas un organe décisionnel efficace; demande par conséquent à la Fondation de prendre des mesures pour renforcer le rôle du conseil de direction en le chargeant de la direction générale de la Fondation; encourage notamment le conseil de direction ...[+++]de la Fondation à se donner le temps de discuter des questions stratégiques et des priorités;

5. constate que l'évaluateur extérieur de l'évaluation ex post du programme de travail de la Fondation pour 2005-2008 a relevé qu'en raison de l'augmentation du nombre de ses membres après l'élargissement de l'Union en 2004, du petit nombre de réunions et de la rotation relativement rapide des titulaires, le conseil de direction de la Fondation n'était pas un organe décisionnel efficace; demande par conséquent à la Fondation de prendre des mesures pour renforcer le rôle du conseil de direction en le chargeant de la direction générale de la Fondation; encourage notamment le conseil de direction ...[+++]de la Fondation à se donner le temps de discuter des questions stratégiques et des priorités;

9. presse la Fondation de rendre compte de l'affectation de ses ressources humaines; souligne, en particulier, qu'une prise en compte insuffisante des ressources humaines dans le contexte de la programmation annuelle et du rapport d'activité entraîne un risque d'inefficacité et de manque de transparence dans l'affectation et dans l'utilisation des effectifs de la Fondation; insiste, de plus, sur le fait que les objectifs des différents membres du personnel devraient être mieux alignés sur les objectifs annuels et ...[+++]stratégiques de la Fondation et que le système d'enregistrement du temps consacré par le personnel aux différentes tâches devrait également être intégré dans le cadre de la programmation et de la budgétisation annuelle;

Je propose - et c’est l’option qu’a retenue la commission de la recherche - que l’on résolve ce conflit de façon positive en faisant de ce fonds dans les années à venir une fondation, qui verrait le jour en dehors du programme-cadre en matière de recherche, une fondation pour la recherche à laquelle les États membres, mais également des personnes privées - je pense avant tout aux personnes privées - pourraient verser des subvention ...[+++]s pour financer, à côté du charbon et de l’acier, également d’autres projets de recherche.